Дона Карпентър е от онези жени, с които искаш да купонясваш, но и да работиш. С чувство за хумор, грижовен подход, но и бунтарска решителност тя управлява компания за производство на сноуборд екипировка и оборудване с годишни приходи от над 300 млн. долара - Burton. Дружеството е основано от съпруга й, Джейк Карпентър, в края на 70-те години, когато сноубордът е непознат за широката публика. Двамата се запознават през 1982 г. и се превръщат в едни от основните двигатели зад развитието на този спорт в световен мащаб. В момента компанията държи над 50% пазарен дял в сноуборд екипировката и оборудване. Дона Карпентър става изпълнителен директор в края на 2015 г.

Donna Carpenter is co-founder and Co-CEO of the snowboard brand Burton. Photo credit: Jesse Dawson

Двойката изгражда компания, която е световен лидер в сектора с близо 1000 служители по света. Изглежда, че те възприемат Дона по-скоро като близък приятел, отколкото като шеф. Преданост, лоялност, семейство - това са думите, които хрумват, ако някой се вгледа в начина, по който екипът в офисите по света - Върмонт, Инсбрук, Лондон и т.н., както и регионалните дистрибутори, си общуват. Обединява ги любовта към зимния спорт, но и умелият баланс между лични отношения и професионализъм. Хората, с които Дона и Джейк Карпентър работят, подчертават, че те никога не са се борили само за печалба или са се "полакомили", а са оставали лоялни към колегите си.

След като десетилетия наред работи за популярността на спорта, тя поема основната част от управлението на компанията. За нея е важно да включи женската перспектива в работата на компанията, да продължи развитието на сноуборда в различни посоки и да напомня, че в крайна сметка най-важното е да се забавляваме, докато караме. Дона Карпентър беше в България за международна среща на жените - лидери в спорта, на която присъстваха и представителят на марката у нас Росица Каратотева, сноуборд състезателката Александра Жекова и олимпийската шампионка за 2018г. Анна Гасер. Тази година Дона избра именно България за срещата, тъй като досега не е била в страната и е искала да посети пистите у нас.

Как успяхте да превърнете Burton в най-успешната компания за сноуборд оборудване в света?

- Когато започна лидерската инициатива за жени в Burton преди 15 години, всъщност Джейк беше този, който след среща с 25 от глобалните ни директори, на която имало само две жени, дойде при мен и ми каза: "Имаме проблем." Не съм сигурна, че можеше да каже конкретно какъв, но каза: "Тази компания няма да успее с две жени и 23-ма мъже в ръководството." А в началото не беше така. Когато започнахме, сноуборд караха също толкова жени, колкото и мъже, те бяха пионери в спорта наравно с мъжете, имаше поравно жени и мъже и в компанията. Първите ни мениджъри на маркетинга и продуктите бяха жени. Но когато започнахме да растем много бързо, с над 100% годишно, през 80-те и 90-те години взимахме хора от сърф, скейт и ски индустриите, доминирани от мъже. Мисля, че беше Джейк, който каза: "О Боже, приехме тази доминирана от мъже култура." А не искахме да става така.

Ако пуснехме обява за продуктов мениджър, кандидатстваха само мъже. Трябваше да внимаваме и да наемаме, задържаме и развиваме жените. В началото беше много трудно, тъй като те нямаха за модели за подражание други жени. Беше като кокошката и яйцето. Помня, че много качествена млада служителка напусна, защото каза: "Не се виждам във вашия ръководен екип." Там бяха само мъже. Сега е 50 на 50. Но отне много усилия.

Винаги казвам, че приобщаването е част от нашите ценности, тъй като ние бяхме изключените (сноубордът става част от олимпийските игри чак през 1998 г. - бел. ред.). Превърнахме се в общност, племе и осъзнахме, че не се придържахме към тази ценност. Трябва да сме по-проактивни с жените. Те не си вдигат ръката за повишение толкова често. Другите жени ръководители могат да забележат таланта при тези, които не вдигат ръка.

Как отговаряте на критиките, че наемате жени само защото са жени, а не защото са най-добрият избор например?

- Получихме силна реакция, когато започнах Инициативата за женско лидерство. Едно от най-хубавите неща, които направих, е да кажа, че когато имаме избор за ръководна позиция, трябва да имаме жена във финалния етап. Ако не кандидатства никоя, трябва да я намерим. Не е нужно тя да бъде наета, но трябва да има равнопоставена жена кандидат. В 50% от случаите тя ще бъде изборът.

Осъзнахме, че се превърнахме в по-добра компания за бащите. Ако някой създаде семейство, имахме субсидия за детски грижи, политики за пътуване, които помагаха на служителите да пътуват с малки деца. Когато станеш по-добра компания за дамите, ставаш по-добра компания за всички. Едно от най-хубавите неща, които направихме за жените, беше менторска програма. Толкова беше успешна, че няколко години по-късно мъжете казаха: Ами ние? Сега стотици служители, мъже и жени, участват и всичко започна от женската програма.

Какво прави вашия бизнес модел успешен?

- Спортистите. Имаше повратен момент за нас през 80-те, когато в Калифорния се случваше цялото нещо с фрийстайл халфпайп (каране по рампа - стил, който идва от скейтборда и кънките - бел. ред), a ние бяхме във Върмонт, имахме едно разбиране за ски състезание и малко изпуснахме накъде отиваше спортът. Имахме сноубордист на име Крейг Кели, на когото кръстихме нашия център за развойна дейност. Та той дойде при нас и каза: "Трябва да слушате хората, които са на снега по 100 дни годишно." Тогава технологията се променяше изключително бързо. Спортистите бяха тези, които винаги ни развиваха.

Логото ни B със стрелката символизира "процеса", както го наричаме. Срещаме се с райдърите ни (жаргон за сноубордисти - бел. ред.) два пъти годишно и сме свързани с тях онлайн постоянно. Те дават отзиви за всеки наш продукт. Винаги сме били водени от тях и това беше ключът към успеха. Мисията ни е: "Ние сме райдъри. Работим, както караме, и караме заедно."

Това, което правим различно сега в сравнение с 80-те и 90-те години, е, че говорим с клиентите си. Не го правехме преди. Говорехме само с райдърите и дистрибуторите ни - 75% от бизнеса ни е продажби на едро. Около 25% е директно - онлайн продажби и магазини на Burton.

Имахме дистрибутори, които наистина се интересуват от спорта, но не говорехме директно с клиентите и не чувахме тяхната обратна връзка. Едно от първите неща, които направих, когато станах изпълнителен директор преди четири години, беше да създам отдел за потребителски анализи. Осъзнахме, че трябва да се вслушваме и в начинаещите, тези, които ходят да карат три или четири пъти на година.

Как се промениха индустрията, конкуренцията, пазарът и възприятията за нея, откакто започнахте?

- Индустрията стана "мейнстрийм", което никога не бяхме очаквали. Когато Джейк замисляше сноуборда, ските бяха станали изключително скъпи, а бензинът се разпределяше в САЩ фиксирано (петролната криза от края на 70-те и началото на 80-те години), можеше да се получи само в четвъртък. Той каза: "Това е алтернатива. Това е сърф!" Вдъхновението дойде от сърфа, предназначението беше да се кара беккънтри (завръщане към природата, не по писти - бел. ред.). Идеята беше да се забавляваме, докато сърфираме по снега, и как да го направим по-лесно и достъпно. Не ставаше дума за мен или Джейк, а за спорта.

Когато дойдохме в Европа за първи път, всички казаха: "О, европейците няма да го харесат, те са традиционни скиори." Това беше през 1986 г. Но стана обратното - хората търсеха нещо различно. Заявиха: "Наистина ли сърф по снега, звучи готино!"

Как порасна бизнесът ви на фона на пазара?

- Винаги сме били лидери на пазара и чувствахме, че трябва да инвестираме в спорта, както никоя друга компания. Правим събития, работим с курорти по Learn to ride (програма за преподаване на сноуборд на Burton - бел. ред.). Инвестираме в самия спорт и не мисля, че може да посочите друга ски или сноуборд компания, която го прави. Винаги е било наша отговорност.

Друго интересно е, че устойчивостта винаги е била ценност. Бяхме по-загрижени за дългосрочната устойчивост на сноуборда, отколкото от краткосрочните печалби на нашата компания. Преди 30 години това не включваше климатичните промени, защото не знаехме за тях. Когато компаниите растат, те губят връзка с ценностите си. И с нас се случи - станахме малко алчни, малко доминирани от мъже. Но е непрестанно развитие. Никога не си перфектен.

Имате център за развойна дейност. Какво значи това в контекста на сноуборда?

- Когато започнахме, това означаваше да направиш сноуборда като ски, което никой не беше направил досега. Крадяхме идеи от тях - ако разшириш дъската, може да се добавят и стоманени ръбове. Сега пак е свързано със спортистите. Ако някой от тях ни каже "тази дъска ми харесва, но е твърде скована", ние можем да им направим нова до следващия следобед. Рисуваме я на компютър, правим я в нашата работилница, можем да принтираме 3D ръбове за дъската и да е готова.

Страхотен пример е step on (автомати на дъската, които закачат обувките, без да се закопчават с ръка - бел. ред.). Преди шест години Джейк караше с нашия главен инженер и каза: "Пич, почти на 60 съм, навеждам се вече 40 години. Приключих. Но искам същото представяне като при автомати със страпове." Минаха четири години в развойна дейност, докато имаме готов продукт. Това са четири години заплати за хората, докато постигнем резултат. Мисля, че step on може да върне много хора към спорта, както и да привлече нови, просто ще направи всичко по-лесно.

Другото, с което сме много горди, е работата ни с параспортисти. Бяхме първите, които направиха протезна дъска, която се движи по различен начин. Направихме го с млада сноубордистка, която имаше травма. Работим с много параспортисти по step on, така че да не трябва да обуват сноуборд обувка на протезата, а да я слагат направо на дъската.

Разширявате ли продуктовото си портфолио, така че да отговаря на по-широка публика, дори хора, които не се занимават със сноуборд?

- Никога не бяхме предполагали, че хората ще искат да носят продуктите ни извън планината. Джейк беше много съсредоточен върху сноуборда, точка.

Честно казано, инвестирахме в сърф и скейт марки, мислейки, че така ще пораснем. Докато се опитвахме да разберем този бизнес и произвеждахме тениски и суичъри на Burton, осъзнахме, че хората искат да са част от марката. Така че, докато се опитвахме да разберем сърфа и скейта, продажбите на лайфстайл линията на Burton растяха.

Всъщност това беше едно от първите неща, които направих като президент на компанията. Казах: "Отърваваме се от сърф и скейт марките. Съсредоточаваме се върху кораба-майка - Burton." Но продължихме да произвеждаме лайфстайл продукти. Винаги сме правели фланелки. Опитваме се да направим продуктите подходящи за различни цели, така че да могат да се носят и на планински туризъм, и докато карате колело.

Кои е най-голямото предизвикателство, с което се сблъскахте, откакто станахте изпълнителен директор?

- Съпругът ми се разболя. За мен това беше най-голямото предизвикателство, тъй като той беше в интензивното два месеца. Цялото възстановяване беше сигурно девет месеца. Трябваше да изляза от Burton, не тотално, но да кажа на ръководството: "Няма да съм там." Те ми звъняха веднъж седмично да ми казват какви решения са взели. Тогава осъзнах какво семейство е Burton. Имаше 1000 души, които се молеха за нас. Можехме да го усетим. Направиха едни снимки за Джейк, съвсем спонтанно. Един от фотографите ни каза на цялата компания от всички точки на света: "Нека излезем и се снимаме за Джейк." Той пазеше всички снимки до леглото си в болницата през цялото време. Казваше на всички, които идваха: "Това са моите хора и те стискат палци за мен." Ръководството пък ми каза, че държат всичко под контрол и аз мога да се съсредоточа върху мъжа си. Беше наред аз да се отдръпна и да се грижа за съпруга ги, а те да се включат, което беше повече, отколкото можех да искам. Ето това е семейство.

Винаги казвам, че е лесно да си семейство, когато нещата са страхотни, но в трудни моменти осъзнаваш, че си създал семеен дух, който ни помогна да преминем през това.

Как поддържате тази семейна връзка със служителите си?

- Мисля, че е с честна обратна връзка. Има много малко разделение между личния живот и това, което правим, така че е специално. Не си различен човек през уикенда и на работа. Поела съм задължение да съм честна с хората, с които работя. Ако имаме тежък бизнес разговор, после казваме: Да отидем да караме. В края на краищата това е просто бизнес. Много пъти с Джейк си казваме: "Добре, трябва да инвестираме в нещо, затова ще направим по-малко печалба." Трябва да инвестираме например в нов пазар или технология. Ние сме частна компания с двама акционери - аз и Джейк, така че зависи само от нас дали сме съгласни за нещо.

Кое е най-трудното решение, което сте взимали?

- Предполагам, че да се откажа от сърф и скейт марките през 2010 г. Трябваше да призная поражението. Не беше правилната стратегия. Едно е, когато работиш сам за себе си, друго е, когато имаш 1000 служители.

Кои са най-важните ценности за вас като изпълнителен директор?

- Смирение. Мисля, че трябва да помним откъде сме тръгнали и как нямахме нищо, и колко беше трудно. Лесно е да станеш наперен. Смиреността ти помага да слушаш хората и да чуеш какво имат да кажат. И, разбира се, страст. Винаги казвам, че тези невероятни хора идват на работа при нас заради страстта си по сноуборда.

Q&A

Намирате ли време да карате сноуборд?
Джейк видя, че хората от ски индустрията загубиха страстта си - превърнаха се в група костюмари с таблици. Каза, че няма да допусне това да се случи с нас. Така че карам много - може би 75 дни в годината, като това означава да ходя преди работа за няколко пускания. Мотивиращо е, спомняме си защо го правим.

Кое е най-екстремното ви преживяване в планината?
Предполагам, че хели-сноуборд (практика, при която сноубордистите се водят при недостъпни места на голяма височина с хеликоптер - бел. ред.). Помня, че първия път, в който го направих, синът ми беше на три години. Нали знаете как си мислите, че ако нещо се случи с вас, искате определени хора да са настойници на детето ви? Осъзнах, че настойниците, които бяхме избрали, се развеждаха. Не се качих на хеликоптера, докато не говорих с адвоката си, и ги промених. Толкова бях уплашена. Сърцето ми туптеше толкова силно, че после един ден ме боля целият ми гръден кош. Но е пристрастяващо.

Всяка година организирате купона Fall Bash в къщата ви във Върмонт, на който присъстват над хиляда души. Как започна тази традиция и защо е важна?
Винаги сме чувствали, че служителите ни са част от семейството. Във Върмонт е особено красиво през есента. Има много кленови дървета, които стават червени, оранжеви Решихме, че ще е страхотно да поканим семейство, приятели, служители на барбекю. Започна там и всяка година става все по-голямо.
Идват дистрибуторите ни от Европа и Азия, хора от медиите, цялото семейство Burton. Обожавам колко много поколения присъстват, има много деца. Сега ние сме най-възрастните там, но е забавно.

Мила Чернева
Capital.bg
19 апр 2019, 11:37